Przez talenty do mistrzostwa. Jak praktycznie wykorzystać talenty w prowadzeniu zespołu?

1,5 roku temu rozbudowaliśmy kreatywny zespół odpowiedzialny za projektowanie UX w e-point do kilkunastu osób. Stanęliśmy wówczas przed wyzwaniem: jak tę grupę świetnych w swojej dziedzinie specjalistów zamienić w drużynę, której będzie się ze sobą dobrze współpracowało i która będzie efektywna w tym, co robi.

Jako liderowi zespołu zależało mi na tym, by członkowie zespołu:

• Byli zaangażowani w swoją pracę i lubili wykonywać swoje zadania.
• Samoczynnie i z własnej inicjatywy wspierali się w trudnościach.
• Byli proaktywni w swoich działaniach.
• Budowali atmosferę, która da przyjemność ze wspólnego przebywania ze sobą.
• Doceniali wzajemnie swój wkład do projektów i rozwoju zespołu.

Jak poznaliśmy talenty

Inspiracja do tego, jak można osiągnąć te cele, przyszła z książki „Po pierwsze złam wszelkie zasady” Marcusa Buckinghama i Curta Coffmana. To w niej po raz pierwszy spotkałem się z wprowadzonym przez Instytut Gallupa pojęciem “talentów” i zagadnieniami związanymi z wpływem rozwoju talentów na rozkwit osobistej motywacji i zaangażowania pojedynczej osoby (więcej na ten temat w artykule Lili Żuchowicz “Dlaczego warto inwestować w talenty”). W temacie talentów zaciekawiły mnie jako szefa zespołu w szczególności takie aspekty jak:

1. Synergia talentów, którą można uzyskać dzięki zebraniu w jednym teamie ludzi o zróżnicowanych mocnych stronach. Zrozumiałem, że jednostka może mieć indywidualne predyspozycje czy potencjał w określonych dziedzinach,  a dobrze zorganizowany i zróżnicowany zespół może być wszechstronnie utalentowany.
2. Fakt, że przez pryzmat talentów można pozytywnie oddziaływać na budowanie wewnętrznej siły zespołu, motywację i zaangażowanie jego członków, jakość pracy i produktywność.
3. To, że zastosowanie modelu talentów umożliwia budowanie atmosfery nie zarządzania, a bardziej prowadzenia. Znajomość talentów można wykorzystywać właściwie do każdej formy komunikacji w zespole (menedżer <-> członek zespołu, członek zespołu <-> członek zespołu).
4. Fakt, że rozwijanie talentów może być świetnym narzędziem do budowania kultury uznania w zespole i elementem wzmocnień pozytywnych.

Od tego momentu rozpoczęła się nasza przygoda z modelem pracy na talentach opracowanym przez Instytut Gallupa, która trwa do dzisiaj. Po zebraniu pierwszych doświadczeń, chciałbym się podzielić swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi kluczowych korzyści, jakie daje zastosowanie tego podejścia z perspektywy menedżera.

Korzyść #1. Lepiej rozumiem, co motywuje każdą osobę z zespołu

Znając talenty poszczególnych osób, mogłem wspólnie z każdym członkiem zespołu wypracować indywidualne schematy działania - określić, co daną osobę motywuje i nakręca do pracy oraz jakich warunków potrzebuje, żeby działać w swojej strefie mocy. Ktoś mógłby powiedzieć, że takie rzeczy można również ustalić z pracownikiem bez rozpoznania jego talentów, ale na podstawie zdobytych doświadczeń wiem, że dzięki znajomości talentów wypracowanie tych schematów jest dużo prostsze i daje wymierne korzyści obu stronom - pracownik staje się świadomy swoich mocnych stron, a ja jako lider otrzymuję narzędzie ułatwiające efektywną z nim współpracę.

Kilka przykładów zastosowania wiedzy o talentach członków naszego zespołu w praktyce:

• W zespole mamy sporą grupę osób z talentem “Individualization”, które dostrzegają wyjątkowość i potencjał u innych osób, ale też same potrzebują indywidualnego traktowania. Dzięki wiedzy o takim talencie, jestem świadomy tego, że poza spotkaniami ogólnozespołowymi, muszę znaleźć czas na rozmowy z nimi 1:1  i zapewnić im indywidualne wsparcie. Takie spersonalizowane podejście jest dla nich nobilitujące i napędza je do działania.
• W zespole jest też kilka osób z talentem “Learner”, dla których kluczem do motywacji jest rozwój i zdobywanie nowej wiedzy. Staram się zatem na co dzień ustawiać je w takich rolach, by miały możliwość uczenia się czy zdobywania nowych umiejętności, tak by czerpały satysfakcję ze swojej pracy.
• Muszę pamiętać, by osobom z talentem “Ideation”, które są idealne do wymyślania nowych koncepcji konieczne jest zapewnienie swobody kreacji i niepodcinanie im skrzydeł w trakcie procesów ideacji.
• Osoby z talentem “Achiever” powinny być cały czas zajęte, bo inaczej będą czuły się niedocenione i niepotrzebne. Muszę cały czas dbać o to, by zasilać je zadaniami i stawiać przed nimi coraz to nowe wyzwania, tak by czuły się zaangażowane i nakręcały się do działania.

Świadomość talentów daje mi jako szefowi zespołu możliwość odpowiedniego kierowania rozwojem osobistym każdego członka zespołu w obszarach i działaniach, które wynikają z jego naturalnych mocnych stron, tak każdy z nich stawał się mistrzem w tym, co robi.

Korzyść #2. Dopasowuję zadania do talentów

Dzięki znajomości naturalnych talentów poszczególnych członków zespołu, do realizacji zadań staram się przydzielać osoby nie tylko na podstawie kompetencji, ale także biorąc pod uwagę ich predyspozycje. Garść przykładów z naszego zespołu:

• W przypadku, gdy w trakcie projektu należy zweryfikować dany pomysł / opracowaną ideę przydaje się osoba z talentem “Analitical”, która dostrzeże wszystkie “dziury” w wypracowanej koncepcji i klarownie je wyłoży.
• Tam, gdzie potrzebne jest stawienie czoła trudnościom w projekcie przydaje się osoba z talentem “Restorative” - w sytuacji kryzysowej czerpie ona satysfakcję z tego, kiedy uda jej się wszystko odpowiednio poukładać.
• Osoby z talentem “Individualization” są świetnymi “kadrowymi” i mają intuicję do ludzi - w przypadku nowych rekrutacji do zespołu staram się je wykorzystywać do oceny potencjału kandydata do pracy.
• Wiele osób w zespole ma talent “Relator” - odnajdują się one świetnie w małych zespołach, które mają wręcz “rodzinne” relacje; odczuwają jednak dyskomfort przy poznawaniu nowych ludzi. W przypadku, gdy konieczne jest nawiązanie nowej relacji, np. z nowym klientem, tu np. nieoceniona jest rola osoby z talentem “Woo”, która jest otwarta na wszelkie nowe znajomości i nie ma problemów z szybkim nawiązywaniem nowych kontaktów.
• Jeśli chodzi o inny przykład łączenia osób o różnych talentach, to tu świetnie się nam sprawdza zestawienie ze sobą osoby z talentami myślenia strategicznego oraz osoby z talentami realizacji. Jedna z nich jest odpowiedzialna za generowanie pomysłów a druga za ich skuteczne dowożenie i wcielanie w życie.

Co ważne - gdy przy realizacji projektu / zadania zauważę, że dany talent lub synergia talentów szczególnie się przydała, na podstawie zebranych doświadczeń mogę przy pokrewnym zadaniu zastosować podobny model doboru osób.

Korzyść #3. Lepiej rozumiem, jak danej osobie skutecznie przekazać zadanie do realizacji

Samo dopasowanie zadania do naturalnych predyspozycji danej osoby to nie wszystko. Perspektywa talentów pomaga mi również skutecznie komunikować członkom naszego zespołu zadania do wykonania.

Przykłady z zespołowego życia:

• W przypadku jednej z osób, z talentem “Focus” - wiem, że przekazując jej zadanie do wykonania, muszę jasno i wyraźnie wyznaczyć cel i określić priorytety, bo inaczej będzie jej ciężko dostosować do postawionego wyzwania.
• Zlecając zadanie jednej z osób z talentem “Harmony”, muszę zadbać o to, by nie zaskakiwać jej “wrzutkami” (tj. zadaniami na już), które zaburzą jej pracę nad inną ważną rzeczą. W takim przypadku muszę pamiętać, by odpowiednio wcześniej uprzedzać ją o zadaniu, by mogła dobrze rozplanować sobie pracę; w ogóle najlepiej wspólnie z nią często omawiać status bieżących prac nad zadaniami itp.

Korzyść #4. Znam potencjał naszego zespołu

Badania Instytutu Gallupa wykazały, że najbardziej efektywne zespoły posiadają równowagę talentów w 4 głównych domenach: realizacja, wywierania wpływu, budowanie relacji oraz myślenie strategiczne - dzięki temu zespoły są skuteczne, nie mają zbędnych przestojów oraz nie mają problemu z decyzyjnością. W przypadku, gdy zespół jest zbyt homogeniczny (tj. posiada nadmiar talentów w wybranych domenach w stosunku do innych), może to prowadzić do spadku efektywności, ponieważ zespołowi brakuje bodźców do działania i odmiennych perspektyw.

By sprawdzić, jak rozmieszczenie talentów ma się u nas, skorzystaliśmy z pomocnego narzędzia nazywanego “Mapą talentów” (macierz rozkładu talentów umożliwiająca sprawdzenie, w których domenach jest niedobór talentów, a w których jest ich nadmiar). Co wyczytaliśmy z “Mapy talentów”?

• Zgodnie z przewidywaniami w naszym zespole (odpowiedzialnym za kreowanie, wymyślanie nowych idei) dominują talenty z domeny myślenia strategicznego.
• W zespole jest także wiele osób, które mają talenty w domenie budowania relacji, co świadczy o tym, że zgromadziliśmy wokół siebie osoby, które cenią bliskie, prawie rodzinne relacje.
• W zespole jest też kilka perełek - talentów, które występują pojedynczo i których potencjał warto wykorzystywać, np. “Futuristic” - osoby z tym talentem są zafascynowane przyszłością i perspektywami, które roztacza przyszłość; potrafią one oddziaływać na innych, zarażać ich swoimi pomysłami i inspirować ich swoimi wizjami.
• Zauważyliśmy też, że do uzyskania równowagi talentów zespół wymagał niewielkich wzmocnień w obszarze realizacji i wywierania wpływu, na co zwracaliśmy uwagę przy kolejnych rekrutacjach do zespołu.

Korzyść #5. Mogę skuteczniej przekazywać informację zwrotną do członków zespołu

Jednym z obszarów, w którym znajomość talentów pomaga mi być bardziej skutecznym, jest komunikacja między mną a poszczególnymi członkami zespołu. Zauważyłem, że mając wiedzę o talentach pracowników, łatwiej mi przekazywać informację zwrotną w czasie rozmów okresowych czy też po wykonaniu zadania.

Staram się wykorzystywać talenty w rozmowach o dobrych i trudnych sprawach, za które dana osoba była odpowiedzialna - podczas takich rozmów możemy wspólnie odwołać się do tego, jak realizowane zadania korespondowały z talentami danej osoby, czy jakieś talenty potrzebują silniejszego wzmocnienia itp.

W tej komunikacji istotny jest również fakt, że poszczególni członkowie zespołu dobrze znają mój zestaw talentów - dzięki temu potrafią zrozumieć, czego od nich oczekuję, co jest dla mnie ważne itp.

Korzyść #6. Łatwiej mi wprowadzać nową osobę do zespołu

Dzięki temu, że model pracy na talentach wprowadza pewną systematykę i organizację pracy, na podstawie zebranych z niego wniosków i obserwacji dużo łatwiej przedstawiać silne strony zespołu oraz poszczególnych członków zespołu osobie nowo wprowadzanej do teamu.

Z doświadczenia widzę, że posługując się “cechami” poszczególnych talentów dużo prościej jest tłumaczyć nowej osobie, gdzie może szukać pomocy w określonych tematach oraz w jakich obszarach oczekiwane jest wsparcie z jej strony (jak wpasowuje się w organizację zespołu i sferę odpowiedzialności).

Z drugiej strony - nowa osoba, dołączając do naszego zespołu i stykając się z modelem talentów, otrzymuje doskonale narzędzie do lepszego poznania samego siebie, uświadomienia sobie, jakie są jej najsilniejsze strony i jak może je rozwijać. To prosta droga do bycia bardziej zadowolonym i zaangażowanym.

Korzyść #7. Skupiam się na talentach przy zatrudnianiu nowych osób

Choć powszechnie uważa się, że model talentów nie jest narzędziem rekrutacyjnym, zastosowanie weryfikacji talentów kandydata do pracy pomaga mi zorientować się, jakie silne strony ma dana osoba, jak może wpasować się w zespół oraz w jakich domenach nasz zespół może otrzymać wzmocnienie.

Sam kandydat jest również zadowolony z tego, że dzięki e-point może odkryć swoje naturalne talenty i dowiedzieć się, na których obszarach rozwoju powinien się skupić.

Podsumowanie

Modelu talentów używamy w zespole od roku. Ciągle uczymy się, jak optymalnie wykorzystywać nasze indywidualne talenty oraz ich synergię. Wiemy, że rozwijanie talentów to systematyczna, zaplanowana praca, która pomaga nie tylko każdemu z nas dążyć do mistrzostwa, ale też w naturalny sposób wspiera cele zespołu i firmy.