Zarządzanie projektem na miarę Polish Project Excellence Award. Jak zdobyliśmy złoto po raz drugi?

Określenie celów projektu

W każdym projekcie liczba potencjalnych zadań przewyższa możliwości ich realizacji – zarówno jeśli chodzi o budżet, jak i czas projektu. Dzieje się tak szczególnie w przedsięwzięciach realizowanych z użyciem metodyk zwinnych (więcej o stosowanej metodyce poniżej, w rozdziale Realizacja projektu). W ustaleniu priorytetów działań pomaga ustalenie jednego, wspólnego, jasnego dla wszystkich uczestników celu nadrzędnego. W nagrodzonym projekcie zaproponowaliśmy, aby wspólnym celem było wdrożenie systemu we wszystkich 16 krajach, w których działał Inter Cars w momencie rozpoczęcia współpracy z e-point. Cel ten został opisany hasłem „GO 16 LIVE”, które umieściliśmy na naklejkach i materiałach wyprodukowanych na potrzeby marketingu wewnątrz projektu i organizacji klienta.

Poza celami oczywistymi każdy projekt ma także cele nieoczywiste, czego przykładem może być dążenie, by tworzony system okazał się lepszy od poprzednich systemów wykorzystywanych przez klienta. W przypadku nagrodzonej platformy najpierw przedyskutowaliśmy tzw. cele nieoczywiste i każdemu z nich przydzieliliśmy opiekuna. Już sama świadomość ich istnienia pozwoliła spojrzeć na projekt z szerszej perspektywy niż tylko przez pryzmat oficjalnych wymagań.

Planowanie

Plan projektu dla Inter Cars zawarliśmy na jednej stronie A4, w dokumencie nazwanym High Level Project Plan. Obejmował on kilkadziesiąt pozycji odpowiadających obszarom systemu, którymi zespoły miały się zająć w poszczególnych sprintach. Sformułowaliśmy go w taki sposób, by był zrozumiały dla każdej osoby zaangażowanej w przedsięwzięcie. Każdy mógł się do niego odwołać oraz można go było łatwo modyfikować, gdy wymagały tego okoliczności. Wszyscy uczestnicy projektu wiedzieli, w jakim punkcie się znajdują, co zostało już osiągnięte oraz co i kiedy powinno wydarzyć się dalej. Szczegółowe planowanie i zarządzanie zadaniami było realizowane z wykorzystaniem elementów Scrum – historii użytkownika.

Zarządzanie

Biorąc pod uwagę ogromną skalę projektu, chcieliśmy uniknąć sytuacji, w której Kierownik stałby się jego wąskim gardłem. Dlatego kierownictwo było realizowane przez grupę około 15 osób pełniących kluczowe role w projekcie. Do tej grupy zaproszono osoby, które przez cykl ćwiczeń i warsztatów stworzyły efektywnie działający zespół – nazwany Zespołem Zarządzającym (ZZ). ZZ podejmował nie tylko decyzje, ale i zobowiązania: jego członkowie, deklarując realizację zadania, brali na siebie moralny obowiązek w stosunku do grupy. Co ważne, odpowiedzialność za konkretne działania była aktywnie przyjmowana, nigdy zaś narzucana odgórnie. Dlaczego ZZ działał tak skutecznie? Zadecydowały o tym 3 wartości:

• zaufanie członków grupy do siebie nawzajem,
• otwartość na „gorące” dyskusje,
• wzajemne przyzwolenie na konstruktywną krytykę.

Budowanie zespołu

Zespół to nie kilkoro ludzi, którzy pracują obok siebie w tym samym czasie, ale grupa zorientowana na wspólny cel. Relacja pomiędzy jego członkami sprawia, że dwie osoby mogą wspólnie wnieść do realizowanego projektu więcej, niż wynik pracy trzech i więcej osób. Aby zbudować taki zespół, należy stworzyć mu odpowiednie warunki do działania i aktywnie wspierać jego rozwój.

W nagrodzonym projekcie wspieraliśmy ten proces na wiele sposobów. Asesorzy zwrócili uwagę na następujące rozwiązania:

• możliwość rozwoju osobistego każdego członka zespołu,
• możliwość podejmowania odpowiedzialności za poszczególne obszary projektu,
• możliwość bezpośredniej współpracy z klientem,
• Integracja zespołu poza pracą - turnieje piłkarzyków, udział w gildiach zainteresowań,
• „Program 100+” - dofinansowanie wspólnych wyjść członków zespołu,
• elementy grywalizacji - batoniki jako nagroda za kod najlepszej jakości,
• wzajemne ocenianie się przez członków zespołu - Peer2Peer Review,
• dbanie o zrównoważone środowisko pracy oraz balans między życiem zawodowym i prywatnym.

Jednym z bardzo ważnych elementów budowania zespołu było wykorzystanie firmowego programu rozwoju talentów w oparciu o StrengthsFinder (więcej na ten temat w tekście Lilianny Żuchowicz Dlaczego warto inwestować w talenty?).

Wyniki, jakie osiągnęliśmy w budowaniu zespołu, najlepiej określa jedno z podsumowujących zdań Raportu Końcowego konkursu: „niezwykle zmotywowany zespół”. Mając taki team, e-point może podołać każdemu wyzwaniu.

Realizacja projektu

Kiedy rozpoczynaliśmy realizację tak dużego projektu, przychodziło nam do głowy pytanie: „Jak zjeść słonia?”. Jedyna słuszna odpowiedź brzmiała: “Po kawałku”. Najistotniejsze dla powodzenia projektu było więc podzielenie pracy na dające się opanować fragmenty, nie tracąc jednocześnie z oczu wizji całości. Aby spełnić te założenia, projekt zrealizowaliśmy w metodyce DSDM, a w developmencie wykorzystaliśmy elementy metodyki Scrum.

Efektywną realizację zadania wspomagały także dodatkowe założenia:

• cały zespół developerski został podzielony na mniejsze zespoły (maksymalnie podczas projektu pracowały 3 równoległe zespoły), z których każdy był odpowiedzialny za kompleksową realizację wybranych obszarów systemu,
• w każdym sprincie dostarczaliśmy działający obszar systemu – wszystkie jego warstwy począwszy od integracji z systemami zewnętrznymi a skończywszy na interfejsie użytkownika,
• jeśli do zbudowania danego obszaru systemu czegoś brakowało (np. interfejsów integracyjnych), prace nad nim były przesuwane na kolejny sprint, a w bieżącym zajmowaliśmy się obszarami możliwymi do dostarczenia,
• połączyliśmy projektowanie UX z procesem developmentu.

Projektowanie UX

Integralną częścią procesu tworzenia systemu było projektowanie UX. Projektowanie UX dla całego systemu zwykle jest realizowane jako jeden „blok” w planie projektu. W projekcie dla Inter Cars tworzenie makiet i wizualizacji było częścią każdego sprintu i obejmowało funkcje dostarczane w danym sprincie. Podejście takie miało następujące zalety:

• koncentrowaliśmy się na jak najlepszym zaprojektowaniu części systemu, dzięki czemu mogliśmy głębiej przeanalizować potrzeby użytkowników i dostarczyć bardziej szczegółowy projekt,
• uczyliśmy się – przy projektowaniu każdej części systemu używaliśmy wiedzy zdobytej podczas testów części systemu już zbudowanej oraz podczas badań z użytkownikami,
• makiety ułatwiały dyskusję i doprecyzowanie założeń podczas groomingu. Podczas dyskusji były także poprawiane i zmieniane,
• tworzone makiety były zawsze „świeże”, przygotowywane na bieżąco.

Ciągłe doskonalenie

W e-point od zawsze stawiamy na zbieranie doświadczeń, analizę wyników, wyciąganie wniosków i doskonalenie procesów prowadzenia projektów. Zastosowana metodyka oparta na sprintach zgodnych z ideą Scrum sprzyjała temu procesowi:

• po każdym sprincie organizowane były retrospektywy wewnętrzne i wspólne retrospektywy z Inter Cars,
• dostosowywaliśmy metodykę do potrzeb, np. gdy zauważyliśmy, że Product Owner jest przeciążony liczbą spotkań groomingowych i szerokim zakresem, nad którym pracuje, powołaliśmy Grooming Leaderów – kilka osób odpowiedzialnych za poszczególne obszary systemu, co odciążyło Product Ownera,
• przez większą część projektu nad budową systemu pracowały dwa zespoły developerskie. Po zbudowaniu najważniejszych funkcji system stwierdziliśmy, że kluczowym aspektem sukcesu projektu będzie wydajność systemu. Powołaliśmy trzeci, zespół, który skoncentrował się tylko na tym zagadnieniu i współpracując z zespołem SAP doprowadził do doskonałych wyników w tym obszarze.

Ocena projektu przez asesorów konkursu

Jurorzy konkursu Polish Project Excellence Award oceniali projekt w 3 kategoriach. W każdej można było zdobyć maksymalnie 100 punktów. 

2007 vs. 2018: porównanie zwycięskich projektów

Dzięki temu, że wygraliśmy w konkursie zarówno w 2007, jak i w 2018 roku, możemy porównać, jak zmieniły się standardy zarządzania projektem przez te 11 lat.

W 2005 roku, kiedy e-point rozpoczynał realizację projektu dla Amway, najszerzej stosowaną metodyką była metodyka kaskadowa (ang. Waterfall). Metodyki zwinne były modną ciekawostką stosowaną w mniejszych projektach, ale niewielu klientów odważyłoby się na ich zastosowanie w tak dużym i poważnym przedsięwzięciu. Plan projektu był najczęściej wielkim diagramem Gantt’a zawierającym wszystkie zadania powiązane ze sobą i z przydzielonymi im zasobami skomplikowaną siecią zależności. Każda zmiana w ustalonym w ten sposób planie wymagała procesowania Wniosku o Zmianę (ang. Change Request). W rezultacie plan projektu był zrozumiały tylko dla managerów i kierownika projektu.

Obecnie powszechnie stosowane są metodyki zwinne, lepiej przystosowane do zmieniających się wymagań i uwarunkowań biznesowych. Jako generalna metodyka dla zwycięskiego projektu został wybrany DSDM, a development był wykonywany z wykorzystaniem elementów metodyki Scrum.

Duża zmiana zaszła też w podejściu do kierowania projektem. Dawniej kierownictwo projektu skupiało się w osobie Dyrektora Projektu, który podejmował wszystkie decyzje, natomiast zespół je realizował. Dziś zaś kierownictwo realizuje Zespół Zarządzający.

Warto też odnotować, że w obu projektach asesorzy IPMA wysoko oceniali zespół e-point. To się nie zmienia: nasze sukcesy projektowe opieramy na inwestowaniu w ludzi i w świadome budowanie zespołów.

Korzyści dla e-point z udziału w konkursie

Tak w 2007, jak i w 2018 doświadczenie udziału w konkursie PPEA było dla nas bardzo cenne. To świetna okazja do:

• zrobienia głębokiej retrospektywy i analizy projektu podczas zbierania informacji do zgłoszenia do konkursu, przygotowania materiałów na wizytę studyjną oraz rozmów z grupą asesorów,
• przeanalizowania opinii niezależnych ekspertów zawartych w raporcie końcowym,
• dyskusji z osobami zajmującymi się prowadzeniem projektów w innych metodykach, środowiskach, branżach.

Udział w konkursie potwierdził, że stosowane przez nas metody i narzędzia są skuteczne, wskazał też kolejne obszary do doskonalenia i rozwoju. Pozwolił również zobaczyć, jak wyglądają nasze procesy i projekty „z zewnątrz”, w oczach ekspertów.

Co dalej?

Jeden z najbardziej znanych cytatów z Władcy Pierścieni zaczyna się od słów „Świat się zmienił”. Zmiany zachodzą nie tylko w Śródziemiu, ale także w biznesie i IT (na szczęście tutaj są one bardziej pozytywne). Kluczem do utrzymania skuteczności w realizacji projektów i dostarczania produktów wysokiej jakości jest dostosowanie się do tych zmian, a najlepiej – bycie o krok przed nimi.

Opisanie wybranych elementów stosowanej przez nas metodyki nie wyczerpuje tematu. Na skuteczne realizowanie projektów mają bowiem wpływ również inne działania, wynikające z kultury firmy, rządzących nią zasad (z których części nawet nie spisano), podejścia do klienta, pracy, współpracowników itp.

Jeśli chcesz poznać wszystkie nasze sekrety efektywnej realizacji projektów, zapraszamy do współpracy – jako klient lub jako członek naszego zespołu.